前言：

     库存对于企业来说，就是放在仓库中的现金，而且有很大概率的贬值概率，所以对库存的精准分析，对财务来说，是一项比较考验水准的一项工作。以下对库存分析做简单探讨。

图片

分析出发点：回答管理者问题

     库存是企业管理当中一个永恒的主题，特别是制造业。库存怎么分析呢？我们很多人可能分析过，但是我们自己认为分析的重点是否到位？给大家举个例子，比如说我们自己会炒菜，我们炒的一盘菜自己吃着特别好吃，我们觉得付出了很多，那么这个菜我们很满意。那我们给别人炒菜呢，如果我们做到刚才说的，你付出了很多，研究了很多，炒自己吃的很好，但是是否适合别人的口味那？那么为我们给老板分析的时候，自己觉得很好吗？我们付出了很多吗？我们知道人家的口味吗？ 

    在这个咱们会计的同行当中，一提到或者是一想到这个分析库存，可能直接的想法最常见的就是以下几种：一是去找书看书，书上分析库存是怎么怎么分析的。另外一个就是找模板，问别人是怎么分析库存的，看对方能不能把模板给我一个。明确说，这都不是好的思路，不是好的方式。事情不应该是这样，难道当领导都是翻书党的吗？都是靠学历当的吗？都是靠考试当的吗？看样子不是。我们看一下哪个省长市长县长经理，或哪个老总销售负责人生产负责人，他们都不是看书当官儿的。那真正做应该怎么做呢？我的建议是，财务应该直接面对问题。我们为什么绕着弯儿走呢？

     分析不是找书，也找模板。我们说分析是什么呢？就是回答管理者的问题。而每个企业的情况不同，时间不同，那么企业不一样，行业不一样，管理者问的问题就不一样，关心的问题就不一样，所以你能回答别人关心的问题，就是对别人最有用的分析。别人问有什么毛病，然后我们给他扔本儿书，人家就会把这本书反扔到我们脑袋上。人家问我们有什么毛病，我们要经过判断，琢磨，通过我们的能力，告诉对方有什么毛病。这才是人家真正需要的。分析是我们回答管理者的问题，这是分析的一个层次。分析不仅在此，分析还有另外一个层次，更高级的层次，也就是说有的时候领导可能问不出，也可能没有感受到有什么问题，至少没有感受到深层次的问题。所以我们说，如果你能通过挖掘，就是你通过你的逻辑，通过你的数据，通过你的这种管理认知，综合一起，能透视更深入，这叫做洞察本质，然后提示领导者，他们还没有发现或者没有关注到的东西，那么这些分析是更好的更高级的。

图片

领导者关心的问题在哪里？

      我们按照刚才那个思路，我们再也不要去翻书了，也不用去看模板了，我们就直接考虑和把握一下管理者关于库存可能有什么样的疑问。管理者不一定直接会问我们库存会怎么样，也不一定给我们列一个问题清单，甚至他可能都不会直接问关于有库存的问题。但是管理者都能感到没钱，管理知道供应商催货款催得很紧。管理者知道今年没赚钱，自己赚不着奖金。管理者对库存的直接感觉没那么深入。所以每个企业的管理者对库存有什么问题，我们不能一一列举，你得自己去体会。看看公司关于库存有什么问题了，领导者从哪个视角会考虑到，会感受到，会问出来。还有说我们企业现在这个资金紧张，财务总跟老板说没有钱，那咱们的东西赶紧卖呀，对的，如何赶紧卖掉呆滞库存，这也是他的疑问。还有的时候可能又报废库存了，包括我们财务盘点等等，又有一些损失，产生了各种各样的损失。领导就会想，怎么又损失了，而且金额比较大，以后还会不会有，这都是领导要问的问题啊，不仅仅是这些问题。

      可以尝试去回答上述问题，一个数据分析者，没考会计类证书，没学过财务的，照样能分析挺好。那些搞大数据分析的人员，他们都没学过财务，那他们的分析逻辑来自于哪里呢？他们分析什么都行，不仅仅分析财务问题，也就是说真正的分析能力是要在这种纷繁复杂的数据和现象中，透过一些方法，抓住一些本质和规律，这才叫真正的分析。那么我们说财务分析，比大数据还要简单。库存的分析规律都比较现成的，大数据是在无规律中抓规律。如果你能通过分析的方法，用有价值的数据回答领导关注的问题，那我们就给领导提供了有用的信息。比如说，我们总经理在开产协调会时， 会心中会有这样的疑问：公司 的仓库那么大，而且已经堆满库存，但是生产怎么还成天喊缺料？或者工厂天天加班，机器24小时轰鸣在那儿生产，然后销售却说，却总说没东西交，不能及时交货，这是为什么呢？我们尝试着把个问题看一下，比如说仓库满了，怎么还说缺料？这是领导的感觉，或者他问出来的，或者他无意间他说的这种话。这个时候财务就要考虑了，我如何去回答领导这个问题呢？我就得告诉他仓库里都有啥，我们不能也是说满了，我们需要分析一下并告诉领导仓库都有啥，然后哪些产品生产的多，哪些产品生产的少，什么料用的快，什么叫用的慢，哪些库存多？还有哪些用得慢，哪些容易缺货？尝试着根据领导对当时你们公司情况的疑问，领导所关心的问题，提供针对性分析，也就是说要考虑他真正想想知道什么，然后把这个问题细化一下。

以为自己懂，但其实并不真懂的事情，更不能做。

图片

跨出财务圈层，融归业务痛点

      比如说前几年疫情的时候，所有的医药企业和药店，可能一开始最关心的就是口罩多少、防疫物资有多少？包括口罩儿、手套、防菌外套、防菌的鞋、包消毒水等等，接下来就是跟那个抗疫情有关的药品，有多少，比如双黄连、清瘟胶囊莲花清瘟胶囊、清热的感冒药啊，清热的感冒药。这个时候财务就要分类告诉经营者。这个需要我们主动整理分类后告知。谁告诉谁就有价值。

       怎么分类分析也不是固定死的，而是我们心里边要关注别人想什么事，然后为了把一个事情说清楚才去针对性分类。那么比如说分析人口问题的时候，会说男的女的，中国人，外国人、黄种人，黑种人，白种人，一说这个种族问题的时候，就按皮肤颜色说事儿，对不对？有的时候说种族问题的就是民主，美国喜欢拿这个说事，那么日本人喜欢拿国籍说事。也就是说我们的脑袋里要装有一定的这种东西，根据不同属性的这个分类。专业一点就是商业敏感或者对这个事物的这种理解。什么料用的快，什么料用的慢，不是料多料少，料多的不见得多的不对，料少的不见得就少的对，就看周转的快慢，来表示这种料管的好，然后看这种料又没缺过料，又都转的很快，说明我们的运营管理优秀。有的是周转得很慢，有的是周转得很快，但是老缺量，这些对经营都是不利的。再接下来再分类分析哪些原料库存多还用得慢，然后是哪些容易缺货。这个需要对库存以及生产、具体的物料有基本的了解，这种了解不是靠课本或学习能解决的，需要走出办公室，了解业务。管理者都不考证，但是他们对什么事情都认识得非常清楚，是因为他们肯下工夫去发现问题的本质。而我们总是非得通过几种特定的方式，仿佛在实践中学不着东西似的，不了解业务、不了解运营，哪些东西容易缺货，分析库存可能分析不出来。

       我们可以从生产模块了解情况，向生产主管沟通一下，哪些东西容易缺货，可以从库存少周转率高的库存验证判断，库存很少周转率高的物料产线有没有缺货。同时可以问销售人员，因为他催交货，确定哪些是单子生产不出来，哪些是因缺料生产不出来。一般排单排不上，销售催得出来的，但缺材料一般很难解决。所以销售员很清楚，我们向他们了解可能就是一手信息。可以用我们初步分析完的数据，周转率高的，存货少的，验证一下是否确实如此。那订单订的是什么？我们可以看销售的预测，或者客户的采购合同或者订单明细，生产生产的是什么？你可以看生产的排单。你也可以对接生管，是否按计划进行生产，可以按时看生产的排单计划。和实际生产的情况是否一致。然后未及时完工的原因，就要对接生产。确定完这些信息之后，我们把数据的分析和了解的运营端信息汇总整合在一起，挑出几个非常重要的点，对影响最大的地方，汇报给管理者，这才是有针对性的价值贡献。

图片

占用资金，无效损失

     为什么说公司这么缺钱？不把库里的东西卖一卖。那就意味着领导不知道库里都有啥，不知道什么东西好卖，什么东西不好卖，所以财务要告诉他。原料占多少？成品占多少？原料再多，他一般都不能拿出去卖。成品看有多少，然后成品明细，哪些卖得好，哪些卖得不好，要把这个有用信息告诉管理者。这个问题的回答不难，难的是列出问题。猜测分析别人有什么问题，这是非常难得的事情，恰恰回答问题很多时候并不难。对于财务来说，跟我们配合的人学历一般都没有我们高，他们提不出多复杂的理论问题。但是他们能提出很难应对的实践问题。这样的实践问题，没有太多的理论难度，只是大家有没有一起想到一起，想得那么深入。原料占多少？成品占多少？分类列示显示，成品可以按哪些卖得好，哪些卖得不好列示。也可以按照品种按照周转率，或按照毛利高低，按照计划完成情况等等，总体上说领导关心什么，我们就按照那个口径去分析。

          另外废品损失也是非常重要的一个指标。损失的原因，损失的金额，对应的责任单位，未来还会不会继续损失等等，这些需要分析后告诉领导。

         损失的分析，我们可以列个表分析，告诉领导损失的数量价值、品类、具体明细，原因调查等。有可能是丢失，也可能是毁损，也可能是过了保质期等等，那么还会有可能的损失吗？那就看原因和应对措施是否到位。那么有什么规律吗？那就得看这些原因当中有没有有规律性的东西。偶尔一次台风刮过的，那这算是有规律还是没有规律呢，那么公司买保险了吗？公司的仓库是否够结实吗？等等这些，当我们发现深层次原因的时候，大家就能判断有没有规律，对吧，也可能判断，也可能没有规律，不用财务直接去回答。领导直接可以判断。

图片

更高层次：分析领导没有想到的

      什么是更高层次的分析，就是挖掘领导可能问不出来的经营分析点 。不要等着领导库存周转率、库存周转天数、存货变现损失准备等等这些。这些信息领导是不会的，只有财务在考试的时候才会考虑这样的问题，领导不仅不会问。他甚至对这个都不太理解，甚至看这个数字都看不懂，那是考试。锻炼我们变通能力。我们细化的完全可以和管理层细化的不一样。我们要比管理者想得更周到，比他们想得更深入，比他们想得更系统。我们要系统化得回复他们关心的问题，帮助去思考和解决问题。那我们尝试着去回答，比如说仓库里都有啥，那你就告诉他原料多少，成本多少，半成品多少，原料的每一大类多少每一小类多少。这是唯一告诉领导的途径吗？不是。当领导很关心的点发生变化的时候，我们也要同步调整分析方向，他关心什么哪个视角？你就得从那个视角给他分类，分得细一点儿。

图片

    你水平再高，你答非所问，也没有用！！！

    忽略管理者视角，只站在自己的角度思考问题。这就像把梳子卖给和尚。

本站仅提供存储服务，所有内容均由用户发布，如发现有害或侵权内容，请点击举报。